数字化浪潮下，商业银行零售数字化转型迫在眉睫。从顶层设计，到基础建设，再到创新应用，各大银行持续加大金融科技资源布局，全面重塑零售发展新模式。其中，大型商业银行充分发挥“头雁”作用，无论是业务开展、先进技术应用，还是商业模式创新，零售数字化成果均已显现。中小银行紧跟其后，持续提升数字化管理水平，零售业务规模不断提升，业务结构不断优化。但是，机遇与挑战并存。与大型商业银行相比，囿于战略、技术、人员管理、资金投入等各方面因素，以及同业竞争、经营管理模式等方面的挑战，中小银行零售数字化转型压力愈发明显。当前，探索一条符合行业发展规律和自身发展定位的特色化零售转型之路，仍是中小银行必须面对的核心命题。

　　直面转型焦虑迎接四大挑战

　　《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划纲要》明确提出要加快数字化发展，打造数字经济新优势。随后，中国人民银行及原银保监会也相继出台《金融科技发展规划（2022—2025年）》和《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监办发〔2022〕2号），全面提出金融机构数字化的原则、框架与目标，要求2025年实现金融科技整体水平与核心竞争力跨越式提升和数字化转型取得明显成效。

　　在监管的大力推动与引导下，银行业大力开展数字化转型。根据艾瑞咨询发布的《2023年中国银行业数字化转型研究报告》显示，2023年中国银行业信息技术（IT）投入规模达到了4000亿元，同比增长24.6%，占营业收入的2.8%。在此背景下，作为盈利的关键“引擎”，具有轻资本、低资产、高增长特性的零售业务亦成为银行数字化转型的主要阵地。

　　但因规模、盈利、科技、人才等方面的巨大差距，银行业零售数字化亦呈现“冰火两重天”的态势，即大型银行愈战愈勇，进程持续加快；数量众多的中小型银行却陷入“数字化焦虑”之中，面临着一系列挑战。主要源于四个方面。

　　（一）战略层面，如何联动科技与业务。数字化转型的本质，即通过科技赋能使业务产生创新变化，最终科技与业务融为一体。在这一过程中，加强科技与业务部门的合作联动显然是关键。以科技开发为例，业务部门注重解决问题的效率，更倾向于通过现成厂商及产品满足即时需求；而科技部门更侧重从底座层面考虑解决问题。在“治标”和“治本”之间，亟须构建相应的机制，去推动部门之间的共识形成。

　　（二）业务层面，如何提升有效规模效应。零售业务虽然是数字化转型的主要阵地，但从技术角度来看，却面临着投入大，规模效应不足的问题。以贷款产品数字化开发为例，投入200万元对应产生5亿元的产能，对于大行来说只是一个分行的业绩，但对于中小银行来说却是全部。

　　（三）行为层面，如何提升数字化意识。数字化不只是一个概念，而是需要实际推动完成的庞大工程。部分中小银行从业人员，由于脱离不开传统理念和工作模式的束缚，即便愿意了解和学习数字化知识，在实际推动过程中却很难做到将数字化意识融入工作中，以数字化的思维来解决问题。

　　（四）经营层面，如何把控成本与转型效果。数字化转型非一日之功，需长期庞大的人力、物力、财力进行支撑。在此过程中，如何以有限的成本去实现高效的回报，实现现时收益与未来利益的平衡，对于中小银行来说也是一大挑战。

　　科技业务双轮驱动夯实落地支撑

　　重重挑战之下，中小银行进行数字化革新，不仅需要战略方向的坚定指引，还需要战略的落地团队、技术的支撑平台、管理的引擎驱动和人才的队伍建设，并在此基础上进行整合，从而全面推进战略、技术与业务的驱动与联动，实现从零到有的突破。

　　（一）双轮驱动。战略是撬动数字化变革的关键点。实现科技战略与业务战略双轮驱动，数字化才不会只停留在口号层面。若要实现这一目标，中小银行则需做到“1+1+3”。

　　1.明确一个核心：数字化转型是一把手工程。一把手的认知是数字化转型的起点，不建立在领导认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。设立一把手牵头的顶层决策组织，如金融科技委员会、数字化转型办公室等，研究、明确和推动数字化变革的路径，将数字化转型纳入核心业务发展战略，必要时可邀请外部咨询公司协同战略制定。

　　2.解决一个问题：业务发力点。对于中小银行来说，数字化转型是“点面结合”的长征，要有全面变革的决心，也要有重点突破的业务发力点，根据自身特色及优势确立数字化转型的重点业务。

　　3.确立三个原则：敏捷组织、考核联动、风险内嵌。落地业务发力点，一是打破部门壁垒，形成业务、科技与风险协同作战的敏捷组织，实现“业技协同、科技提速”。二是确立数字化转型评估考核体系，让后台部门绩效与业务部门数字化表现挂钩，实现整体协同。

　　（二）四个落脚点。面对转型预算有限、业务需求分散、数据分析能力落后、人才吸引力弱等诸多痛点，中小银行贯彻数字化转型战略，需有四个落脚点，即需求架构中心、大数据中心、数字银行部和科技子公司。

　　1.需求构架中心。在预算有限的情况下，中小银行一旦任由各业务部门各自为战、分散需求，往往会面临业务推进混乱、项目重复建设或业务被强势厂商牵引等问题。建立全行统一的需求架构中心，一是统筹全行需求架构，协助各部门的需求梳理，判断各部门提出的需求是否符合长远发展愿景。二是统筹全行科技系统建设，及时更新并避免重复建设。三是在有限预算下，增强对于大厂商的议价能力与统筹能力，提升效率、降低成本。

　　2.大数据中心。数字化初期阶段，中小银行业务部门拥有沉淀数据，但自身数据分析意识和分析能力较弱，要实现以数据支持决策，需要形成一个独立、统一的大数据分析中心，负责数据治理和数据应用，反向推动业务部门，驱动业务发展。

　　3.数字银行部。对于大行，数字银行是工具，是产品和经营后台；对于民营银行，数字银行是经营逻辑，是所有业务的开展方式；对于中小银行，数字银行应是战略导向与业务试点并举的创新业务部门，担负起技术前瞻性尝试及业务先试先行的重任，依据决策层选定的数字化转型方向进行技术层面的试点应用，待模式成熟后再进行全行推广。

　　4.科技子公司。适应技术迭代的需求，在行外成立科技子公司，负责满足全行开发需求，不仅能够实现对于整体开发和测试的支持，同时可以更为直接地吸引优秀人才的加入，建立领先的科技人才团队。目前南京银行、北京银行、廊坊银行等多家中小银行均已探索成立科技子公司，在服务自身业务发展的同时，为自身、同业及其他合作伙伴提供“科技+业务”的解决方案。

　　（三）四个技术支撑。以需求管理为基础，构建更新技术底座、业务平台、运营工具及具体作业手段四大支撑。

　　1.构建新技术底座。由于银行科技部门对业务部门相对弱势，往往导致技术底座被多个厂商捆绑，中小银行尤其突出，所以构建新技术底座尤为重要。但中小银行构建新技术底座不能一味求快，要重视解决底部需求。此外，针对移动时代用户需求，要立足于全行移动端开发，形成全行统一标准。同时，要让多个供应商参与开发，避免被单一厂商捆绑，降低整体开发成本。

　　2.构建新业务平台。技术不断革新，用户习惯已然改变，大规模的客户经理投入早已成为过去。面对新的市场趋势，多元化的渠道服务能力是中小银行构建新业务平台的关键。客户经理、远程银行、移动银行……以“员工”为核心服务单元，融合组织架构与金融服务，实现分布式经营，让每一位员工成为一个流动的银行网点，多个渠道数字化整合并进，这是中小银行零售平台数字化转型的必然方向。

　　3.构建新的运营工具。银行零售营销进入存量博弈与精细化客户时代，传统营销模式已无法满足用户需求，以更加数字化的体系进行客户服务是大势所趋。大行依托庞大的客户体量以及成本投入，可以实现千人千面的纯线上客户运营，但中小银行因其自身客户体量较小，客户也并未完全完成线上转化，强行对标大行，全面推行纯线上运营并不适宜。在此背景下，中小银行更重要的是以客户生命周期旅程为基础，划分不同的用户阶段及赋能目标，配合数据分析，适配不同的运营场景，形成全生命周期的体系化经营策略，通过营销中台构建线上线下结合、发挥本地化优势的数字化运营体系。

　　深圳农商行基于客户的生命周期旅程，制定客户的成长路径，结合经营运作，制定经营策略，线上线下渠道协同展业。其中，线上渠道基于用户画像自动识别客户的开户时间、消费情况、资产情况等信息，针对性推送不同的营销内容；线下渠道资源协同展业，提高用户参与度，提升用户体验，增加用户黏度。廊坊银行则构建基于客户生命周期旅程管理的标准化、可视化营销体系，一端发布多端投放，提高效率的同时减少成本，协助业务部门实现每月多个活动的便捷投放、效果跟踪及数据分析，完成端到端营销活动的全流程闭环。

　　4.构建新作业手段。过往数字化平台存在众多系统断点问题，而由于人员受限，各种重复性工作较多，同时业务部门需求梳理相对滞后，通过系统再开发解决断点问题成本较高。对于中小银行来说，通过引入机器人流程自动化（RPA）工具，挖掘应用场景，实现低成本、小场景的规模化和自动化作业，降低运营成本，保障业务流程的连贯性和速度则更为适用。

　　以南京银行为例，该行在全行多个部门及分行业务场景中广泛应用RPA机器人，并将其推广至企业客户促进其数字化转型，对于实现自动化业务处理以及降本增效等方面有着明显成效；新安银行运用RPA机器人实现普惠金融业务提速，构建起人工智能（AI）系列贷款产品，有效化解了普惠小微客户融资需求的“燃眉之急”。

　　（四）两大核心引擎：从数据驱动和精益导向两方面驱动数字化转型。中小银行数字化转型最核心的难点在于数字意识。既要有数据意识，还要培养数据人才，同时要找好数据应用场景。鉴于此，以数据驱动，进一步实现精益导向，至关重要。

　　1.数据驱动：建立双向奔赴的数字意识。数据驱动是一个双向奔赴的过程。对于中小银行来说，一方面，要通过打造专业数据团队，比如建立敏捷型、小规模的营销数字分析团队，实现对整个营销活动的支持，从效果上让业务部门感受数据驱动的魅力，从而产生兴趣，促进更好的互动；另一方面，要以多样化的行内活动营造数字化氛围，如引入推广新的市场化建模工具，拉动员工参与，在熟悉中逐步建立、更新数据意识；通过组织建模大赛让普通员工去接触、去参与，以体现整个数据分析对业务驱动决策的挖掘。

　　2.精益导向：科技需要守正出奇。既要守好自身主业，又要通过技术和产品去提升产能；既要为全行提供数据和人才支持，又要降本增效，提升科技投入效能。为了守正出奇的效果，就需要中小银行的科技板块有很大的内检能力与精益思维。一方面，要对全行系统进行梳理回顾，实现模块化、组件化的建设，形成敏捷的内检机制；另一方面；建立可视化的科技管理平台，让整个项目建设流程清晰可见，对相应测试结果和一些生产故障形成全流程回溯，用数字化的方式来管理科技自身的数字化运作。

　　（五）人才支撑：灵活化人才引入管理体系。中小银行的科技人才管理核心是要做好机制匹配。可以从人才的流失分析出发，对流失的优秀人才进行调研和流失动因分析，从职级体系、薪酬机制、工作环境等多个方面找到原因，推动配套解决。在人才引入方面，采取多种灵活用人机制，如定向为业务招聘人员，派驻人员进入对公或零售条线组成特战队，把一些优秀的科技人才转借到业务部门等，以此实现科技与业务的更好联动。在人才管理方面，加强对人才成长与发展、工作与生活需求的关注，比如制定培训计划和发展路径，制定科学、合理、有竞争力的薪酬管理体系等。

　　破局零售数字化聚焦四大方向

　　中小银行的零售数字化转型，核心要从战略、技术、人才等各个方面进行变通与整合，以进一步实现数字化、数据化、智能化的升级与应用，这是当前中小银行可以做、应该做、务必做的事情。具体到每家中小银行，借鉴当前零售数字化转型发展比较前沿的银行路径无可厚非，但一切还是要从自身条件、人员以及技术等各个方面出发量力而行。结合问题与实际落地，核心建议关注四点。

　　（一）科技向前走一步，融入业务。中小银行资源、展业区域、成本投入等都较为有限，科技战略必须充分知晓这种有限性，在战略痛点上进行突围。无论是通过集聚科技力量支撑业务发展，还是在有限人员投入的前提下提升产能，抑或是协助业务扩大作战根据地，在有限空间中提升收益。总而言之，要充分发挥科技的主观能动性，在有限中创造无限。

　　（二）数字的发力点扬长避短。中小银行的数字化发力点必须适应自身客户特点和渠道特点，专注客户生命周期旅程管理，实现“扬长避短”。“扬长”，即充分基于自身本地优势、客户特色，匹配现有的数字化变革，真正将数据赋能落地。“避短”，即不盲目跟风大行做千人千面的纯线上平台，而是基于客户的生命周期旅程，去做好客户主要接触点的数字化管理，更好地推动客户转化。

　　（三）科技要守好自身“根据地”。做好数字化转型，科技比业务要快半步。以业务为先导，科技要考虑的是怎样发挥能效，提升业务杠杆。从技术驱动业务的角度来讲，第一要自律和自我更新。从问题中寻找机会，寻找结构性的改变，敢于跳出来看当下做的事情是否合适，知之为知之，不知为不知。第二要根植于中小银行的实际。认清自身体量和现实局限，不盲目对标大行或行业先锋模式，选择对齐比自身领先三年左右的城商行，吸取经验教训，好钢用在刀刃上。

　　（四）科技要与时俱进。科技高速发展，变化始终在进行。2023年以来生成式大模型的火爆，更是对金融业务产生了不可预估的冲击。比如近期业界的一个普遍观点：如果用生成型预训练变换模型（ChatGPT）来帮银行辅助代码开发的话，大概能减少20%至30%科技开发投入，这是未来非常大的机遇。

　　总而言之，数字化转型非一句口号，更非搭建一套科技系统、引进一些数据人才、迭代更新几个手机应用软件（APP）那么简单，它是一项久久为功的系统化工程。对于中小银行来说，更是如此。路虽漫漫，但行则将至。立足自身实际情况，不离零售服务本质，持续发力数字科技，中小银行破局零售数字化亦指日可待。