信任犹如电池
2021-03-15 10:55:51
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发现杂志

[美]贾森·弗里德 [丹]戴维·海涅迈尔·汉森 苏西 译

  

  我们不是一家人

  

  有的公司喜欢宣扬“我们都是一家人”。不,你们不是。在Basecamp(Basecamp既是我们的公司名,也是我们的产品名。Basecamp软件是一款独一无二、基于云端的App,它能够帮助公司在同一个平台上管理所有的工作项目与内部沟通),我们也不是一家人,我们是同事。这并不意味着我们相互漠不关心,也不意味着我们不会尽力施以援手。我们相互关心,也乐于助人,但我们不是一家人。这在你的公司也一样。

 

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  更进一步说,Basecamp也不是“我们的孩子”。它是我们的产品,我们会努力把它做得尽善尽美。你对你的公司也一样。

  

  我们这群人聚在一起工作,为的是做出产品,我们为此骄傲。这就足够了。

  

  听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候,请你当心。一般来说,他们的意思并不是无论你遇上什么事,公司都会保护你,也不是公司会无条件地爱你——就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是:他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。

  

  这是因为,一提“家庭”这个词,不惜任何代价的勇猛情怀就会油然而生。你工作到深夜或放弃假期也要干活,这不仅仅是为了给公司挣到更多的钱,不,不,你是在为“大家庭”做出奉献。当某些人企图忽悠你,想让你忘掉合理的个人利益时,他们就会打出如此蹩脚的情感牌。

  

  想做到礼貌、尊重或善良,用不着非得假装是家人。这些价值观甚至可以被表达得更加清晰、彻底,例如在公司的原则中、政策中,最为重要的是,在实际行动中。

  

  况且,你不是已经有了家庭,或者一群情同手足的好朋友了吗?现代企业又不是街头黑帮,收留的全是孤儿,竭力要在冷酷的世界中挣出一方天地。企图替代你很可能已经拥有的家庭,不过是又一个花招而已,目的是把公司的需要,置于你真正的家庭需要之前。

  

  最优秀的企业不是家庭,它们是家庭的后盾,是家庭的同盟军。它们提供健康的,能让人找到成就感的工作环境,让员工能在合理的时间合上笔记本电脑,去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。

  

  榜样的力量

  

  如果身为老板的你不能以身作则,那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作时,余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要,怎么做才重要。

  

  如果公司里层级很多,情况就更糟。如果你的顶头上司的上司树立了一个坏榜样,那种行为就会像滚雪球一样,从高处一层层滚下,而且越滚越大。

  

  想想那些关于CEO的老套故事吧:每天只睡4小时,第一个出现在停车场,早餐前安排3场会,午夜之后才关灯走人。真是英雄啊,真的是为了公司不要命啊!

  

  不,这不是英雄。如果你感召部下的唯一方式就是累死累活地工作,那么是时候深入思考一下了。这是因为,从上往下一点点滴落下来的,不大可能是崇拜,而是畏惧。一个树立了自我牺牲榜样的领导者,必定也会要求他人做出自我牺牲。

  

  在战场上,这或许是英勇的素质,可在办公室里就不是这么回事了。绝大多数公司的命运,并不是由“谁能参加最晚的电话会议”或“谁敢定下紧迫到逼死人的时间期限”的惨烈竞赛决定的。

  

  如果身为老板的你希望员工能好好休假,那你自己就得休假;如果你希望他们生病时能留在家里养病,那你就别吸溜着鼻子进办公室;如果你不希望他们因周末带孩子去了游乐场而内疚,那你就在朋友圈里发几张你带孩子去玩的照片。

  

  工作狂是一种传染病。如果你就是病源,那你是无法阻止它传播开来的。相反,去传播冷静和镇定吧。

  

  信任犹如电池

  

  你有没有遇上过这样的人际关系:对方做的每一件小事都让你感到不胜其烦。可单独看的话,那些惹恼你的事情其实都并不烦人。在这种情况下,有问题的从来都不是那些小事。症结在别处。

  

  在工作中也是一样的。有人说了句什么或做出了某个举动,结果另一个人就气炸了。乍一看,这简直是反应过度嘛,又不是什么大事,但问题的症结在别处。

  

  真正的原因在这里:信任电池已经耗尽了。

  

  这个说法是Shopify[加拿大电子商务软件开发商,是一个一站式SaaS(Software-as-a-service,软件即服务)模式的电商服务平台,为电商卖家提供搭建网店的技术和模板,管理全渠道的营销、售卖、支付、物流等服务。——编者注]的CEO托比亚斯·吕特克首先提出来的。在一次接受《纽约时报》采访时,他这样解释道:“有一个我们经常谈论的概念叫‘信任电池’。当员工刚进公司时,这个电池的电量是50%。此后,你每跟他打一次交道,你们之间的这节信任电池就要么充电,要么耗电,具体取决于你是否能兑现你所承诺的事。”

  

  在Basecamp运用这个概念之后,我们能够更加清晰地评估工作关系了。面对冲突时,人们会很自然地用直觉去评判一个人对另一个人的情绪是否“正确”。其实这完全没道理。借助信任电池的概念,就可以放下这样的直觉评判,转而去衡量电池“充电”或“耗电”的程度,从而也就有了评估冲突的依据。

  

  信任电池的电量是过往一切互动结果的总和。如果你想为电池再度充电,那你今后必须做一些与以往不同的事,唯有新的行为和新的态度才能起作用。

  

  而且,这个过程是非常个人化的。爱丽斯和鲍勃之间的电量状态,肯定与卡罗尔和鲍勃之间的不一样。鲍勃和爱丽斯之间的电量可能有85%,他和卡罗尔之间的电量可能只有10%。他对待爱丽斯的行为和态度改变了,并不意味着他与卡罗尔之间的电池就会充电。充电这件事基本上是因人而异的。正是因为这个,有些人常常无法理解为什么会有人跟他们的好朋友合不来。

  

  信任电池的电量太低,正是工作中人际冲突的症结所在。它令人们之间的关系变得紧张。当电池耗尽时,对方做什么都不对,你会用苛刻的眼光去评判他的每一个行为。10%的电量意味着两人之间起冲突的概率会有90%。

  

  要在工作中拥有良好的人际关系,那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对人际关系的真实现状时,你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要,假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知,事都是人做的啊,情绪必定会影响工作。

  

  不要最后一个才知道

  

  老板们会说:“我办公室的门永远开着。”可这话是个逃避的借口,而不是让员工进来畅所欲言的邀请。这相当于把坦诚交流的责任全部推给了员工。

  

  这种虚伪姿态唯一能起点作用的时刻,就是当事情已经搞砸了时。此时老板就可以甩出这句话了,后头还可以跟上一句:“你为什么不来告诉我?”或者“我早跟你说过,遇到任何问题,都可以过来找我。”此处真该翻个大白眼。

  

  老板最需要听到的,就是他们和组织有哪些不足之处。可谁知道自己的上司听见这种尖锐的反馈以后会做何反应,这是个雷区。每个员工都认识这样的人吧:由于在错误的时间跟错误的老板提出了错误的话题,于是就被“炸飞”了。你说,他们为什么要因为这区区一句“敞开大门”的空洞承诺,就拿自己的职业生涯冒险呢?

  

  他们一般不会去冒这个险,而且这个责任也不该压到他们头上。如果老板真心想了解实情,做法其实就在那儿明摆着:开口去问啊!别问那种虚头巴脑、自吹自擂式的问题,比如“我们怎样才能做得更好?”而是问一些尖锐的实在问题,比如“大家都不敢谈论的问题是什么?”“你在工作中惧怕什么吗?”“你近期的工作中有没有哪件事是你希望能重新做一遍的?”或者是更为具体的,比如“你觉得我们下回应该换一种怎样的做法,才能帮助简妮做得更好?”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前,你有什么建议吗?”

  

  如果你想向员工传达“实话实说是安全的”这个信息,唯一的办法就是你先提出真实、坦诚、具体的问题。即便你这样做了,得到答案也还需要一段时间。没准第一次问的时候,你听到了20%的事实;然后过一阵子,你能听到50%的事实;如果你做得特别棒,确实是一个值得信任的老板,那你或许能听到80%的事实;至于100%,那就别奢望了。

  

  真相是,你在组织中的层级越高,你能获知的事实真相就越少。这事听起来挺荒谬,可CEO往往就是最后一个才知道真相的人。越是位高权重,听到的真话就越少。

  

  所以在Basecamp,我们努力做到走出去问,而不是坐在办公室里干等。当然,我们也不是时时刻刻都是这样的。在你做好准备、愿意面对答案并采取行动之前,是不应该开口提问的。但是,问得足够多,就足以让我们在绝大多数时间里都能了解公司发生的绝大多数事情。

  

  (摘自《重来3:跳出疯狂的忙碌》一书)


责任编辑:刘利香

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