写给管理者的睡前故事
2020-08-13 09:35:10
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发现杂志

管理炒鸡蛋


多年前的一个早上,我乘坐美国东方航空公司的飞机,从加拿大的蒙特利尔去美国纽约。这是当时世界上最大的航空公司,但后来很快就关门大吉了。

那个时候,飞机上提供一种叫作“炒鸡蛋”的早餐。我跟空姐说:“我在飞机上吃过一些难吃得要命的东西,这个饭绝对是最难吃的。”

“我知道。”她说,“我们告诉过他们很多次了,但他们不听。”

怎么会这样?一家航空公司的困难在哪里?每当遇到糟糕的服务或设计差劲的产品时,我都会好奇:管理层是否在经营企业,还是只在看财务报表?

财务分析师当然是要看财务报表的,或许还会用上座率或其他要素来解释航空公司的问题。但不要相信里面的任何数字,美国东方航空关门大吉,就是因为那些炒鸡蛋。

几年后,我给一群管理人员讲了这个故事。我讲完后,一个IBM公司的人过来给我讲了另外一个故事:

美国东方航空公司的CEO在最后一分钟冲进一架航班。当时,头等舱已经满客了。我猜这位CEO习惯坐在某个座位上,机组人员就让已经坐在那个座位上的付费乘客把座位让给这位CEO,并请那位乘客到后面的经济舱去坐。由于感到羞愧,这位CEO走到经济舱(没提及他是否需要问问经济舱在哪里)向那位乘客道歉,并介绍自己是这家航空公司的CEO。那位乘客回答道:“哦,我是IBM的CEO。”

请不要搞错,问题不是谁的座位被顶替了,恰恰相反,问题出在地位上:在他们看来,高一等的舱位比情理更重要。管理与你习惯坐在哪个座位上没有关系,但是跟你吃炒鸡蛋大有关系。


管理大师的神话


想象一下,管理大师正站在指挥台上:他的指挥棒轻轻一挥,营销便开场了;这根魔杖又一动,销售就加入了进来;他的双臂再气宇轩昂地一挥,人力资源、公共关系和信息技术便奏出了和谐的乐章。这就是管理者的梦想。你甚至可以参加由指挥家策划组织的领导力工作坊。

关于这个比喻,我引用了3段话。在你阅读的时候,我们不妨玩一个小游戏:请投票决定哪段引言最契合你对管理的理解。但是有一个特别的要求:请看完一段引言后马上投票,不要接着看下面的引言。不过,为了弥补这个要求可能给你带来的悔意,你最多可以投3次票。

管理大师中的大师彼得·德鲁克说:“管理者类似于交响乐团的指挥家,在他的努力、远见和领导之下,单独演奏时声音嘈杂刺耳的各种乐器,融汇成为一个整体,合奏出和谐动听的音乐。不过,指挥家的一部分功劳要归于作曲家——指挥家只是诠释了作曲家的曲子,而管理者既是作曲家,又是指挥家。”

你会投票给“管理者既是作曲家,又是指挥家”这种观点吗?

首位严肃认真地研究瑞典CEO管理工作的瑞典经济学家苏恩·卡尔森说:“在做这项研究之前,我一直认为CEO就像交响乐团中那位远离众人、独自站在指挥台上的指挥家。现在,从某些方面来讲,我更愿意把CEO看成木偶剧里的木偶——好几百人拉动着绳子,迫使这个木偶按照他们的意愿做事。”

你会投票给“管理者是一个木偶”这种观点吗?

专门研究美国中层管理者的伦纳德·塞尔斯教授说:“管理者就像彩排中的交响乐队的指挥家,努力指挥出优美的乐章……但乐团有着自己的各种困难——舞台工作人员会搬动乐谱架;忽冷忽热的场地温度会让观众不舒服,也会影响乐器的演奏效果;赞助商会毫无理由地坚持改变节目单。”

你会投票给“管理者是彩排中的指挥家”这种观点吗?

我跟很多管理者玩过这个游戏,结果总是一样:听完第一种说法,会有几个人举手;听完第二种说法,举手的人稍多了几个;而听完第三种说法,所有的人都举手!

没错,管理者就像是乐团中的指挥家,但不是演出时的指挥家,而是在日常排练中经受千锤百炼的指挥家。要当心那些看起来辉煌荣耀的比喻。

乐团的指挥家真的是管理者,甚至是领导者吗?在演出之外,他们当然既是管理者又是领导者——指挥挑选音乐家和音乐作品,在排练时把这一切融合成和谐的整体。可是,观察一下指挥家在演出时的样子:他们在很大程度上就是在表演。更妙的是,再看一下乐队在演出时的样子:乐队成员几乎不看指挥家,而且这个指挥家很有可能就是一个客座指挥。你能想象在其他任何地方会有一个客座管理者吗?

谁在牵拉绳子?托斯卡尼尼还是柴可夫斯基?其实,是乐队在牵拉着绳子,同时演奏出作曲家写给各种乐器的音符。所以,作曲家才称得上既是作曲家又是指挥家。不过,当作曲家去世后,荣誉就会自然而然地归到指挥家那里。

或许整个世界实际上就是一个舞台,所有的作曲家、指挥家、管理者和演员都仅仅是“演员”而已。如果是这样,没有哪位管理者应该站在那高高的指挥台上。


决策:与你的想法不同


我们是怎么做决策的?很简单,首先诊断,接下来设计(可能的解决方案),然后决定,最后执行(把选择付诸行动)。换句话说,我们是先思考后行动,我把这叫作思考先行。

你一生中最重要的决策可能是寻找伴侣。你是思考先行的吗?我们以一位男性寻找女性伴侣为例,使用下面这个模式:

首先列出自己希望未来的伴侣拥有的一些品质,如聪颖、漂亮、温柔;接下来列出所有的可能人选;然后进行分析,根据上述标准给每位候选人打分;最后把分数加起来看谁胜出,并告知这位幸运的女孩。

可是,她却告诉你:“在你忙活这些的时候,我结婚了。我现在已经有好几个孩子了。”看来,思考先行是有弊端的。

所以,你可能会用其他方式来寻找伴侣,就像我父亲那样——

有一天,他跟我奶奶说:“今天,我遇到了一个我想跟她结婚的女孩。”

我跟你保证,这个决策里真的没有多少分析,不过它的结局很圆满——我父母的婚姻长久且幸福。

我们把这称为“一见钟情”。作为一种决策模式,我称之为视觉先行。如果你知道有多少重要的决策是这么来的,可能会大吃一惊。比如,面试不到两秒钟就决定聘用某人;或者,购买某个设备的原因,仅仅是因为看上了那个地方。这些决策不一定是一时心血来潮,很有可能是真知灼见。

但是,不要仓促下结论,还有另外一种更明智的决策方式,我称之为行动先行。你可以想象如何用这种模式来寻找理想的伴侣。这么说吧,不管是做大决策还是小决策,当不确定该怎么做的时候,你可能需要先行动后思考,而不是先思考后行动。你先进行小幅度的尝试性行动,看看是否奏效。如果没效果,就换另一种方式,直到找到有效的方式,然后再放开手去做——也就是摸着石头过河。

当然,这种方式也有其弊端。研究决策的特里·康诺利教授对此曾有妙语:“核战争和生孩子这样的事情,就不适合用‘摸着石头过河’的战略。”但是,在众多决策方式中,这种决策方式应该是一种完美的方式。例如,你本来打算把一个产品染成蓝色,但最后,你可能卖出的是彩虹色的产品。

现在你需要做出一个重要的决策吗?好,先不要想了,明天四处看看,然后干点什么。到那个时候,你可能就会发现你的想法完全变了。

(摘自《写给管理者的睡前故事》一书)


责任编辑:杨璐

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